Rozmawiamy z Radosławem Banachem, dyrektorem zarządzającym spółki Alstom Konstal SA w Chorzowie, producenta taboru szynowego na potrzeby kolei, tramwajów i metra, wchodzącego w skład francuskiej grupy Alstom. Jest absolwentem Uniwersytetu Łódzkiego. Ukończył także studia MBA prowadzone przez Wielkopolską Szkołę Biznesu oraz Nottingham Trent University. Przed objęciem stanowiska dyrektora w Alstomie pracował w branży motoryzacyjnej.

Kilka miesięcy temu Gian Luca Erbacci, starszy wiceprezes Alstomu na Europę, powiedział, że zakład w Chorzowie to jeden z flagowych obiektów Alstomu. Czym zasłużyliście sobie na taką ocenę?

Na taką opinię zapracowaliśmy sobie przez ostatnich kilka lat. To przede wszystkim realizacja projektów, zaczynając od 2012 roku i metra dla Budapesztu czy Amsterdamu. Potem od 2014 roku - metra dla Rijadu, które było przełomowym momentem dla tej fabryki.

Z jednej strony był to bardzo wymagający produkt nie tylko od strony technicznej, ale także designu. Z drugiej strony, podjęliśmy wtedy decyzję o powrocie do korzeni starego Konstalu i reaktywacji działu konstrukcyjnego. To był też sygnał, że grupa nam ufa i można realizować właśnie w Chorzowie kolejne projekty.

Mieliśmy ciekawą produkcję, dział konstrukcyjny stanowił istotną wartość dodaną. Z perspektywy czasu, 2014 rok to moment startowy, a dziś zatrudniamy prawie stu wykwalifikowanych konstruktorów, którzy mają coraz szersze specjalizacje. Teraz biorąc udział w przetargach, jesteśmy w stanie wziąć na siebie dostarczenie całego projektu pod klucz. W tym czasie udowodniliśmy, że można i warto nam zaufać. Niedawne otwarcie nowej hali do produkcji pociągów intercity pokazuje też, jak zakład się zmienia. Wykorzystywanie konstrukcji prawie w stu procentach aluminiowych pokazuje też trend, jaki jest na rynku, i to, jak Alstom rozwija swoje portfolio i odchodzi od produktów stalowych.

Za chwilę wyjadą ostatnie pociągi metra dla Rijadu. Metro dla Dubaju jest w uruchomieniu. Kolejne trzy lata to z kolei produkcja pociągów intercity dla Holandii - to największy tego typu projekt w całym Alstomie.

Zaliczenie do takiego grona cieszy zarówno zarząd, jak i pracowników, ale pewnie również dopinguje do podniesienia poprzeczki.

To przychodzi trochę naturalnie. Rozpoczęcie realizacji projektu Rijad to był moment, w którym zaczęło się dziać coś nowego - z perspektywy szerokiego zakresu projektu, ale też nowego klienta, który posiłkował się konsultantami. To, w ogóle, jeden z największych na świecie produktów infrastrukturalnych. Dubaj to projekt o wiele większy, znacznie bardziej wymagający klient i zupełnie inne oczekiwania, ale z drugiej strony - czas realizacji o wiele krótszy.

Tak wysoko postawiona poprzeczka naturalnie wymusza podnoszenie kompetencji. Przy pociągach dla Holandii musieliśmy zdeindustrializować połowę zakładu, bo należało pozbyć się parku maszynowego przeznaczonego do produkcji stalowej. Musieliśmy też uruchomić nowe linie. Rok temu zatrudnialiśmy 1000 osób, w tej chwili - ponad 2300.

To może podsumujmy. Arabia Saudyjska, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Holandia. Co jeszcze?

Zawsze skupiamy się na produktach najważniejszych dla całego Alstomu, które kreują zainteresowanie. Mamy też wiele mniejszych projektów: na rynek włoski czy niemiecki. Wysyłamy też wagony do Australii. Obecnie realizujemy około 15-20 projektów. Współpracujemy także z innymi jednostkami Alstomu.

Poziom zatrudnienia pozwala stwierdzić, że Alstom jest jednym z największych pracodawców w Chorzowie, a może i regionie?

Nie śledzę statystyk, ale rzeczywiście jesteśmy jednym z największych pracodawców w całym regionie. Wraz z naszym rozwojem rozwijają się też dostawcy bezpośredni i pośredni. Od kilku lat współpracujemy z platformą logistyczną w Świętochłowicach. Realizujemy cały łańcuch dostaw do i z fabryki. Uruchomiliśmy też na ich terenie oddział, bo tu w Chorzowie zaczęło nam już brakować miejsca. Pracuje tam ponad 400 osób. Wartość całego parku dostawców jest szacowana na ponad 200 milionów euro. Nie wiem, ile to może kreować miejsc pracy, ale podejrzewam, że sporo.

Wszyscy pracownicy mają stałe umowy o pracę czy też w zależności od potrzeb pojawiają się też pracownicy tymczasowi?

Wszystko musi być dobrze zbilansowane. Proporcja się zmienia w zależności od kompetencji czy oddziałów. Od jakiegoś czasu firmy zaczęły się posiłkować pracownikami z Ukrainy. My też w pewnym momencie doszliśmy do tego, że przy takiej skali produkcji takich zasobów nie znajdziemy. Zdaliśmy sobie sprawę, że brakuje nam rąk do pracy, dlatego rekrutujemy poprzez kilka firm pracowników z Ukrainy. Na tę chwilę to ponad 300 osób. To nie tylko pracownicy produkcji, ale też inżynierowie.

Mamy też wiele firm, które rekrutują nam innych pracowników. Nie nazwałbym ich pracownikami tymczasowymi. To pracownicy rekrutowani przez firmy zewnętrzne. Pracują tak samo, mają zapewnione takie same świadczenia. Różni się to tylko formą zatrudnienia, która wynika ze specyfiki rynku. Rynek cały czas się zmienia, a my musimy konkurować nie tylko na zewnątrz, ale również wewnątrz Alstomu. W Indiach są już trzy fabryki Alstomu, których jeszcze kilka lat temu nie było. Rozbudowuje się także park maszynowy w Republice Południowej Afryki. Musimy być czujni, żeby nie stracić naszej reputacji i wolumenu.

W ostatnich latach mniej było w Chorzowie projektów związanych z rynkiem polskim. Dlaczego?

Wszystko zależy od tego, co można zaoferować i kiedy. Startowaliśmy w przetargu na dostawę tramwajów do Warszawy. Zdałem sobie sprawę, że o ile czasowo bylibyśmy w stanie dostarczyć produkt, to wymagania techniczne Tramwajów Warszawskich są inne niż to, co możemy oferować. Musielibyśmy praktycznie złożyć kilka tramwajów. Chcieliśmy jednak przetrzeć szlaki. Potem było warszawskie metro. Nie wiem, czy ten przetarg już rozstrzygnięto. Sprawa skończyła się w Krajowej Izbie Odwoławczej, bo wielu uczestników wybór organizatora kontestowało.

Jeśli chodzi o pociągi, to przyglądamy się rynkowi. Mamy wiele produktów, ale czasami determinuje nas czas. Jeżeli mamy coś dostarczyć w dwadzieścia cztery miesiące, to z homologacją nie mamy szans na realizację projektu w tak krótkim terminie. Oczywiście, te produkty, które rozwijamy w ramach nowej platformy produktowej, są przewidywane dla całej Europy, również Polski. Jeśli czas pozwoli, to na pewno będziemy brać udział w projektach realizowanych na rodzimym rynku.

Wspomniał pan o tramwajach, a ja też chciałem o nie zapytać, bo dawny Konstal był przecież tramwajowym potentatem. Udział w przetargu w Warszawie oznacza, że technicznie nadal mogą być tutaj produkowane.

Nie jest to problem, ale kwestia specyfiki produktowej. Myślę, że każdy producent pozycjonuje się nie na rynek specyficzny, ale rynek globalny. Potem pojawiają się przetargi w Polsce czy w innych krajach. Czasem ten produkt wymaga bardzo dużej kastomizacji, więc włączając w to koszt dostosowania produktu do konkretnych potrzeb, okazało się, że nie bylibyśmy konkurencyjni. Oczywiście, wykonanie technologiczne nie byłoby problemem.

Zobacz, jak wygląda nowa linia montażowa Alstomu, przeznaczoną dla pociągów Intercity Next Generation
Zobacz galerię

Jest produkcja, jest dobra opinia, wagony jeżdżą po całym świecie, a więc wydaje się, że zakład w Chorzowie jest dobrym przykładem przejścia od starego Konstalu, funkcjonującego w innych warunkach polityczno-ekonomicznych, do nowoczesnej fabryki funkcjonującej dzisiaj. Zgodzi się pan z takim zdaniem?

Były na pewno lata trudne. Nie było tak, że przez cały czas Konstal się rozwijał. Były też i lata gorsze. Gdy funkcjonuje się w tak dużej grupie, potrzebne jest wewnętrzne wsparcie. Sama jedna fabryka nie poradzi sobie z takim rozwojem. Mówimy tutaj przede wszystkim o wsparciu finansowym, bo przy takim rozwoju sama firma nie pozyskałaby takich środków. Najtrudniejszy jest pierwszy etap, bez rozwoju i zysków, potem można już to jakoś realizować. Myślę, że nie poradzilibyśmy sobie bez wsparcia grupy przy takim przeskoku technologicznym, jak w ciągu ostatnich dwudziestu lat, a dwie trzecie tego przeskoku to ostatnie 5-6 lat. Najpierw trzeba zbudować zaufanie, żeby grupa chciała tutaj inwestować, a potem to zaufanie co rok, co miesiąc i co dzień udowadniać.

Taką namiastką rynku krajowego, którą zajmuje się Alstom, jest dzisiaj montaż sieci internetu w pociągach typu Pendolino należących do PKP Intercity.

To dodatkowy zakres. Udało się podpisać taki kontrakt i go realizujemy. Montujemy Wi-Fi w naszym warsztacie utrzymania w Warszawie, pociąg po pociągu. Nie możemy robić tego jednocześnie, wymaga to synchronizacji, dlatego będziemy to realizować jeszcze przez kilka miesięcy. Potrzebujemy około dwóch-trzech tygodni na jeden skład. Musimy tę sieć zamontować, przetestować działanie i prędkość przesyłu, by oddać pociąg klientowi.

Jakie są plany chorzowskiej fabryki Alstom Konstal na rok 2019?

Zatrudniliśmy wiele osób, których doświadczenie jest małe, dlatego musimy podwyższyć ich kompetencje. Równolegle szukamy takich rozwiązań, które poprawią efektywność naszych procesów i będą wspierały osoby produkcyjne i nieprodukcyjne na wszystkich etapach produkcji. Musimy każdemu zamawiającemu dostarczyć książkę pojazdu, która przez wiele lat tworzyła się w wersji papierowej, a teraz musimy ten proces zautomatyzować. Robimy to cały czas.

Chcemy także podnosić zdolności produkcyjne i zmieniać park maszynowy. Wydatki kapitałowe, które będziemy realizować, to te, które były już zaplanowane. Dwa kluczowe projekty na ten rok to metro dla Dubaju, bo ostatni pociąg musi opuścić chorzowską fabrykę na przełomie września i października. Produkcja wykorzystuje maksimum możliwości zakładu. Do wakacji do homologacji pojadą też pierwsze pociągi dla kolei holenderskich. Wydaje się, że to dużo czasu, ale minie to bardzo szybko.

Dwa lata temu na łamach „Strefy Biznesu” żartował pan, że pracownicy fabryki mówią po śląsku, kiedy nie chcą, żeby wiedział pan, o czym mówią. Czy w ciągu tego czasu udało się panu nieco poduczyć śląszczyzny?

To dla mnie za trudne, choć oczywiście dużo rzeczy rozumiem. Mamy coraz więcej cudzoziemców. Śmiejemy się nawet, że kiedyś było tu kilku Francuzów, a teraz oprócz pracowników z Ukrainy mamy dwanaście różnych narodowości. Myślę, że to taka sama trudność jak dla nich nauczenie się języka polskiego. Nasi pracownicy po śląsku mówią najczęściej w ramach małych grup.

Mieszka pan na Śląsku kilkanaście lat, ale pochodzi pan z Łodzi, co daje pewną możliwość spojrzenia na ten region z góry. Czy w tym okresie w pana ocenie Śląsk zmienił się?

Myślę, że moje korzenie w tym konkretnym przypadku nie mają większego znaczenia. Mieszkam siedemnaście lat w Bielsku-Białej. Moja żona pochodzi ze Śląska. Od 2002 roku, choć z przerwą, pracuję na Śląsku. To moja trzecia firma. Obserwuję przede wszystkim zmiany infrastrukturalne. Współpracując z Politechniką Śląską, można też zobaczyć, jak zmienia się podejście do kształcenia w porównaniu z czasami, kiedy ja studiowałem. Zmienia się cały region. To, co na pewno musi się jeszcze zmienić, to jakość komunikacji. Gdy spojrzymy na Warszawę, to obecnie stolica ma zdolności przewozowe na poziomie pięćdziesięciu procent. Powstały tam piękne osiedla, podniosła się jakość życia, tylko - niestety - nie podniosła się jakość komunikacji. To samo dzieje się na Śląsku. Poprawa efektywności przewozowej dla całego regionu powinna być priorytetem w nowej metropolii. Mieszka tu kilka milionów ludzi, którzy poruszają się w różnych kierunkach.

Dojeżdżam codziennie z Bielska, więc widzę, ile osób dojeżdża do pracy do Bielska czy w kierunku przeciwnym. Myślę, że region bardzo zmienił się na plus. Powstały ciekawe nieprodukcyjne obiekty, jak centrum kongresowe w Katowicach, filharmonia, w której miałem okazję być kilka razy. Jest też kilka dobrych hoteli. W końcu mamy też Stadion Śląski po remoncie. My nie do końca to widzimy. To jak ze wzrostem dziecka. Wszyscy mówią nam, jak nasze dzieci urosły, a my na to nie zwracamy uwagi. Znam osoby z firmy, które były tutaj, jak przechodziliśmy transformację z Konstalu do Alstomu. Gdy przyjeżdżają teraz, mówią, że to inna bajka i region zmienił się nieprawdopodobnie. Ale jeszcze ta komunikacja, bo kiedyś się w końcu zakorkujemy.

A czy w tym okresie zmieniły się warunki biznesowo-ekonomiczne czy te dotyczące współpracy z samorządem, urzędem pracy czy innymi instytucjami?

Przy naszym wzroście i jego dynamice, a także jego specyficznych kompetencjach, musieliśmy znaleźć własną ścieżkę. Na pewno bardzo zmieniła się - na plus i cały czas pączkuje - współpraca z Politechniką Śląska. Za chwilę uruchamiane będą studia dualne, a pracownicy równolegle do studiów będą z nami pracować. Uruchamiamy też studio projektowe 3D na Politechnice Śląskiej. To się bardzo zmienia. Jeśli chodzi o warunki dla biznesu, to nie funkcjonujemy w ramach strefy ekonomicznej. Ten zakład działa tutaj - można powiedzieć - z dziada pradziada. Kupiliśmy 160 tysięcy metrów kwadratowych ziemi w okolicy ulicy Nowej. Mieliśmy też kilka tematów, w których o pomoc poprosiliśmy miasto. Urzędnicy zareagowali, więc możemy na nich liczyć.

POLECAMY PAŃSTWA UWADZE:

Czy Katowice nadaja się do mieszkania? Panel dyskusyjny DZ

TYDZIEŃ Magazyn reporterów Dziennika Zachodniego