W teatrze nie jest najważniejsze, aby zgadzały się liczby. Potrzebna jest wrażliwość

Biznes i kultura. To dla wielu dwa tak odmienne pojęcia, strefy, że trudno je ze sobą połączyć. W biznesie liczy się logika, twarda ekonomia, matematyka. Panu, obecnie pełniącemu obowiązki dyrektora Opery Śląskiej, udaje się łączyć te dwa obszary. Jak z kręgów ekonomicznych wpada się w zarządzanie kulturą i jak się w tym artystycznym tyglu odnaleźć?
Trafiłem do Opery Śląskiej w Bytomiu jeszcze na studiach. Skierowano mnie wtedy do działu koordynacji pracy artystycznej, gdzie miałem zająć się sferą finansowo-organizacyjną. Mimo tego mojego ekonomicznego nastawienia - przez współpracę z artystami, organizację spektakli, prób, poznawanie od kuchni problemów artystów i realizatorów - szybko nabrałem wrażliwości artystycznej. Pamiętam, że dotknął mnie wtedy taki dualizm, rozdarcie między kierowaniem się zasadami ekonomii i logiki a względami artystycznymi, które składają się na efekt końcowy funkcjonowania tego typu placówki. W teatrze nie jest najważniejsze, aby zgadzały się liczby w dokumentach. Ale, jeśli chcemy podstawić to do miernika ekonomicznego, to musimy spojrzeć na operę jak na instytucję, która „produkuje” dobro w postaci kultury.

Wycenienie tego, przełożenie tej „produkcji” na język biznesu jest chyba jednak dość trudne. Jakim trzeba być więc szefem w takiej instytucji? Pan artystą nie jest...
Trudne? No tak, na pewno ze względu na sytuację, która ogólnie panuje obecnie w kulturze. Brakuje jednego, wspólnego kierunku strategicznego dla całej kultury w Polsce i dla instytucji artystycznych. Nowa ustawa teoretycznie gdzieś te kierunki nadała, ale dalej nie jest to długoletnia strategia. Kierując instytucją kultury, a artystyczną szczególnie, potrzebny jest silny charakter. Także doświadczenie. Ja, zanim zacząłem pełnić obowiązki dyrektora, przeszedłem w operze wszystkie szczeble awansu zawodowego, poznając tajniki tej pracy, która szybko stała się moją pasją. A jeśli ktoś pracuje z pasją, trudno tu mówić tylko i wyłącznie o jakichś wskaźnikach ekonomicznych i czystej matematyce. Jeśli jednak chcemy mówić o miernikach z punktu widzenia biznesowego, trzeba zwrócić uwagę, że są oczywiście różne modele zarządzania instytucją artystyczną. Pierwszy to taki, gdzie na czele stoi artysta i ma do pomocy księgową oraz zastępców ds. ekonomicznych i organizacyjnych. Ale jest też inny model, coraz częściej propagowany, kiedy placówką kieruje menedżer, czyli osoba, która organizuje pracę i jednocześnie zaprasza do współpracy konkretne osoby odpowiedzialne za działania artystyczne. Na tę chwilę w Operze Śląskiej obowiązuje ten drugi model, między innymi ze względu na to, że instytucja stoi przed wyzwaniem, jakim jest remont sceny. I to ostatni dzwonek, żeby to zrealizować, ponieważ kończą się aktualne programy unijne.

No właśnie, pomówmy o finansowaniu „dobra kultury”. W przypadku opery to przede wszystkim dotacje Urzędu Marszałkowskiego, pod który podlega ta instytucja.
Tak, oczywiście. Większość instytucji kulturalnych w Polsce jest traktowana w ten sposób i dlatego państwo otacza je mecenatem.

Państwo daje pieniądze, ale skoro tak, to jak wycenić działalność takiej instytucji?
Jeżeli mówimy o przedsiębiorstwie, to wiadomo, że można bez problemu sprawdzić jego rentowność, wskaźniki ekonomiczne. W instytucji kultury tymi miernikami mogą być mierniki ilościowe, czyli liczba przedstawień, premier i widzów. To można w zasadzie porównywać. Dwa z nich, czyli liczba spektakli i premier w roku, zależy wyłącznie od nakładów finansowych. Wracamy więc do kwestii dotacji. Brakuje jednak standaryzacji wskaźników ekonomicznych dla instytucji kultury, żeby można było porównać ich kondycję finansową. Teoretycznie, taką kondycję można określić przy pomocy bilansu, ale... trzeba uwzględnić obszar przedmiotowy działalności danej placówki. Inaczej przecież działa teatr dramatyczny, operowy czy filharmonia. Opera to synteza wielu sztuk i np. okres przygotowania premier jest niewspółmierny do przygotowania spektaklu w innym teatrze. Najprostszą ekonomiczną oceną tego, czy instytucja kultury jest w dobrej kondycji, to sprawdzenie, czy jest w stanie zrealizować swoje cele statutowe i w jakim zakresie to robi. Pewnym wskaźnikiem jest też ilość pozyskanych pieniędzy spoza budżetu.

Czyli? Poproszę o skonkretyzowanie, podanie przykładów.
Ze sprzedaży usług, spektakli wyjazdowych, wynajmów sali oraz szeroko pojętego sponsoringu. Najbardziej kontrowersyjnym miernikiem działalności instytucji jest miernik jakościowy. Bo to zależy od subiektywnej oceny. I tu wracamy do tej kwestii: jak można coś ocenić liczbowo, jeśli efekt końcowy jest oceniany przez widza, który kupuje bilet. W tej sytuacji próbujemy więc po prostu tego widza zapytać. Do tej pory robiliśmy takie proste ankiety, teraz przymierzamy się do bardziej profesjonalnej, we współpracy z ośrodkiem naukowym.

Przyjrzyjmy się więc konsumentom, czyli widzom, których spotkamy w Operze Śląskiej. Kim oni są?
Mamy całkiem dużo wiernych melomanów, a średnia wieku to między 40. a 60. rokiem życia. Prowadzimy też akcje zachęcające do udziału w wydarzeniach operowych zarówno młodzież, jak i dzieci. W Bytomiu z tą świadomością kulturalną dość długo nie było źle, bo opera była mocno zakorzeniona w świadomości mieszkańców, istniał model chodzenia do teatru. To się trochę zmieniło przez ostatnich kilkanaście lat przez sytuację ekonomiczno-gospodarczą. Ale nie bez wpływu na popularność naszej placówki pozostały też boom na rozwój instytucji kultury w regionie, możliwość przemieszczania się i bogata oferta wydarzeń kulturalnych na Śląsku.

Przecież Opera Śląska jest jedyną operą w województwie śląskim, nie ma konkurencji.
Nie konkurujemy z instytucjami, ale z wydarzeniami już tak. Spektakle operowe można przecież zobaczyć także w Domu Muzyki i Tańca w Zabrzu, czy - jeśli mamy do czynienia z zespołem zagranicznym - w katowickim Spodku. Mimo to, nie mogę powiedzieć, że dajemy się konkurencji. Cały czas nasza marka jest doceniana. Bilety na nasze spektakle sprzedają się na poziomie 94-100 procent. Ale o publiczność trzeba dbać. Można oczywiście robić po raz szósty „Carmen”, a można też rozwijać zespół i dawać nową ofertę widzom.

Kiedyś opera to były przede wszystkim spektakle operowe i operetkowe. Teraz wychodzicie też z innymi propozycjami. Bytomski Salon Poezji i Muzyki Anny Dymnej, warsztaty, cykl lekcji teatralnych, spotkania z artystami.
I tu wracamy do spojrzenia z perspektywy ekonomii. Jestem zwolennikiem tego, żeby instytucja kulturalna, zakorzeniona w danym mieście, żyła, a nie tylko była otwierana dwa razy w tygodniu na spektakle operowe, baletowe czy operetkowe. W tym wszystkim trzeba pamiętać i doceniać rolę tych, którzy tworzą teatr. Niestety, zaciera się wizerunek artysty w rozumieniu tego, kim on jest dla danej instytucji. Sprowadza się artystów do szeregowych pracowników w normalnym przedsiębiorstwie, a tego nie można tak porównać. Mamy przykład ostatniego wyroku Sądu Najwyższego, kiedy uznano, że muzyk orkiestry jest tylko odtwórcą, należy mu się więc umowa-zlecenie, a nie umowa o dzieło. Tylko dlaczego nagranie jednej filharmonii jest lepsze od drugiego, skoro obie grają te same utwory? Opera z jednej strony działa jak „zwykła” instytucja. Mamy kodeks pracy, ustalone przepisy BHP. Ale jednocześnie ma swoją specyfikę. Specyfikę, która jest nie do określenia do końca. Nie można jej ubrać w matematyczne wskaźniki.