Grzegorz Pietraszewski. Przedsiębiorca z branży leasingowej, który teraz tworzy Bajkę Pana Kleksa w Katowicach WYWIAD

Grzegorz Pietraszewski jest katowiczaninem. Ma 36 lat. Skończył stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. W czasie studiów był przewodniczącym ogólnopolskiego stowarzyszenia Projekt Polska. Od 12 lat wraz ze wspólnikiem prowadzi firmę Aureus. Jest pomysłodawcą fundacji Aureus Link. Ma dwoje dzieci - 8-letnią Blankę i 6-letnią Maję. Uprawia triathlon.

WYWIAD Z GRZEGORZEM PIETRASZEWSKIM

Jakim pan jeździ samochodem?
Wygodnym (śmiech).

Myślałam, że powie pan, że leasingowanym.
Tak, oczywiście, że jest leasingowany w mojej firmie. Trudno, by osoba, która od wielu lat reprezentuje branżę leasingową, kupowała samochód w innej formie.

Jest pan współwłaścicielem i prezesem firmy z branży leasingowej. Czym dokładnie zajmuje się Aureus?
Aureus jest na polskim rynku od 12 lat. Zaczynaliśmy od kredytów samochodowych. Powstaliśmy w 2007 roku. Trzy lata wcześniej Polska weszła do Unii Europejskiej. Zrobił się boom na wymianę samochodów. Tysiącami sprowadzaliśmy auta z zagranicy, powstała rzesza komisów samochodowych. Wtedy zrodził się popyt na kredyty samochodowe. Chcieliśmy mieć lepsze samochody, a nie mieliśmy gotówki. Powstały takie firmy jak nasza, które w prosty i szybki sposób udzielały kredytów za zakup samochodów. To były jeszcze czasy przed kryzysem finansowym, kiedy na wydanie decyzji kredytowej wystarczył dowód osobisty i krótkie oświadczenie o zatrudnieniu. Złote czasy, kiedy klienci ustawiali się w kolejkach. Wystarczyło całe dnie siedzieć w komisach samochodowych i obsługiwać napływających klientów. Kryzys finansowy lat 2008/2009 mocno zweryfikował branżę. Trudniej było zdobyć kredyt samochodowy, po kolei wchodziły rekomendacje Komisji Nadzoru Finansowego. Coraz bardziej popularny w Polsce stawał się leasing. Mam wrażenie, że moje pokolenie, a mam dziś 36 lat, w odróżnieniu od pokolenia moich rodziców, już nie miało takiego wielkiego przywiązania do własności. Pamiętam, jak udzielałem kredytu osobom z mniejszych miejscowości - dla nich najważniejsze było to, by mieć tablice rejestracyjne z miasta, z którego są, by nie mieć wpisu bankowego w dowodzie rejestracyjnym. Dla mnie to, że mieszkam w Katowicach, a tablice rejestracyjne mam z innego miasta, już nie miało żadnego znaczenia. Na leasing patrzyliśmy jako na produkt znacznie bardziej dostępny, tańszy i lepszy pod względem podatkowo-księgowym, wygodniejszym dla przedsiębiorstwa. Nasza równia zaczęła się zmieniać, coraz więcej udzielaliśmy leasingów, wyszliśmy poza samochody osobowe, zaczęliśmy udzielać leasingu w transporcie ciężkim, który też wtedy, zaraz po akcesji Polski do Unii Europejskiej zaczął się zmieniać, i dzisiaj 3 na 10 ciężarówek w UE to polskie ciężarówki. Jesteśmy pod tym względem hegemonem w tej branży. Zaczęło się rozwijać rolnictwo, wspomagane programami i budżetem UE, szły gigantyczne pieniądze na modernizację gospodarstw rolniczych. Co ciekawe, dzisiaj to Polska ma najnowocześniejsze gospodarstwa rolne w całej UE. Później rozwijał się też przemysł, więc firmy wymieniały maszyny, linie technologiczne, często w leasingu. Leasingiem byliśmy w stanie sfinansować wszystko, może poza nieruchomościami. Co prawda w Polsce jest leasing nieruchomości, ale to chyba jedyna branża, która oparła się rewolucji leasingowej i została przy tradycyjnych kredytach hipotecznych czy inwestycyjnych. Dziś stoimy na progu kolejnej rewolucji, choć nie lubię używać tego słowa. Cieszę się, że jako 36-latek mogę się bez problemu przyznać, że jeżdżę samochodem leasingowanym. Moi młodsi koledzy, 20-kilkulatkowie, których całkiem sporo jest w Aureusie zupełnie nie pamiętają czasów przed Unią Europejską, chcą mieć coś „tu i teraz”, nie na zawsze, by móc to spokojnie oddać i wymienić. Stopniowo więc w firmie rozwijamy gałąź wynajmu długoterminowego.

Czyli leasingu konsumenckiego? Czy wynajem długoterminowy i taki leasing to to samo?
Wynajem długoterminowy, w odróżnieniu od leasingu, ma określony czas, na który wynajmujemy przedmiot, np. auto. W leasingu, kończąc umowę, musimy go odkupić, więc zostaje problem ze sprzedażą pojazdu. W przypadku wynajmu długoterminowego umawiamy się z firmą wynajmującą na konkretny czas i limit kilometrów, np. na 2 lata, 30 tys. km rocznie. W tym mam pakiet serwisowy i ubezpieczenie. W razie jakiejkolwiek awarii mam przycisk w aucie, którego używam, by wezwać pomoc techniczną. Po 2 latach oddaję samochód, podpisuję protokół zdania auta, i mogę zawrzeć nowy kontrakt na nowy pojazd. Młodzi ludzie żyją dziś szybko, nie chcą mieć żadnych problemów, zobowiązań. Cały czas coś subskrybują, jak Spotify czy Netfliksa. Chcą, żeby samochód też można było subskrybować. Podają numer karty kredytowej, a firma, która im udzieliła najmu, ściąga należną sumę.

Jakie największe wyzwania stoją przed branżą leasingową?
W tym roku Związek Polskiego Leasingu świętuje 25-lecie, i proszę mi wierzyć, ta branża w Polsce osiągnęła wielki sukces. Rok do roku rozwija się, uśredniając te lata, średnio o 19 proc. Mało jest branż, w których rozwój był tak dynamiczny. Zdaję sobie sprawę, że dopasowanie się do potrzeb dzisiejszych millenialsów to jest wyzwanie. Innym wyzwaniem jest internet, bo nie oszukujmy się, nasze usługi finansowe, prędzej czy później dotrą do internetu. Będzie się wchodziło na platformę internetową, wypełniało formularz i szybko, przez automat, zostanie się ocenionym, czy można udzielić leasingu, i w momencie decyzji kredytowej zawiera się umowę przez internet.

Czyli dobrze pan wybrał branżę te kilkanaście lat temu...
Tak, zdecydowanie. Wsiedliśmy na konia, który rozpoczynał galop. To się stało trochę przypadkowo w moim życiu, bo kończyłem wtedy stosunki międzynarodowe na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie, więc kompletnie nic z finansami moje wykształcenie nie ma wspólnego. Skłamałbym, gdybym powiedział, że w liceum marzyłem, by być leasingodawcą...

Albo chociaż księgowym...
Chciałem być dziennikarzem, a później - dyplomatą. Stąd wybór takiego kierunku studiów. Karierę w finansach zacząłem przez przypadek, w jednej z podobnych instytucji. Nie żałuję, bo to fantastyczna 12-letnia przygoda.

W dodatku ma pan szansę rozwijać swój biznes, a nie pracować dla kogoś.
Kto co lubi. Staram się stwarzać w pracy dla ludzi taką atmosferę, by czuli się jak u siebie. Chcę stwarzać warunki, w jakich sam chciałbym pracować

Firmę Aureus zaczynał pan prowadzić sam? To była jednoosobowa działalność gospodarcza?
Nie. Myśmy przeszli chyba wszystkie formy prawne, jakie są możliwe w Polsce. Od 12 lat mam wspólnika, i przyjaciela jednocześnie, Sławomira Króliczka. Aureusa od 12 lat tworzymy razem, najpierw będąc spółką cywilną, później jawną, z o. o., a teraz – spółką akcyjną.

Skąd wzięła się nazwa Aureus?
Razem ze wspólnikiem stwierdziliśmy, że trzeba wymyślić mądrą nazwę firmy. Wzięliśmy słownik łaciński i zaczęliśmy go wertować. Wszyscy się śmieją, że za daleko nie doszliśmy... Aureus po łacinie oznacza „złoty”, też monetę rzymską. Stwierdziliśmy, że to świetnie pasuje do instytucji finansowej. Żałowałem tej nazwy już trzy dni później, gdy pojechałem na stację benzynową i chciałem fakturę za paliwo. Gdy zacząłem dyktować nazwę, pracownik stacji nie był w stanie jej zapisać. Do dziś nasza nazwa często jest mylona, błędnie podawana. Zasady marketingu mówią, że nazwa powinna być prosta, łatwa do wymówienia, wpadająca w ucho. Popełniliśmy na początku wszystkie możliwe błędy. Ale z czasem nazwa się przyjęła i do dziś została z nami.

Czym konkretnie pan zajmuje się w spółce, a czym – pana wspólnik?
Zawsze byłem osobą bardziej zorientowaną sprzedażowo, a on – backoffice'ową. Wykorzystując militarne porównanie – byłem zawsze wojskami pancernymi, które szły i podbijały miasta, a jego zadaniem było to, by za wojskami równie szybko szła logistyka, by nam nie zabrakło amunicji i paliwa. I dlatego chyba tak świetnie się przez te lata dogadujemy, utrzymujemy też prywatne relacje. To nie jest łatwe, bo jak zliczyliśmy, przez te 12 lat spędziliśmy ze sobą więcej czasu niż z naszymi żonami czy partnerkami. Totalnie różnimy się ze wspólnikiem charakterologicznie, i chyba dlatego świetnie się uzupełniamy.

Czyli na początku byliście we dwójkę. Jak szybko później rosła Wasza firma, jeśli chodzi o liczbę pracowników, dochody?
Pierwszy okres działalności firmy był dynamiczny.

Ten tylko kredytowy?
Tak. Szybko zaczęliśmy otwierać kolejne oddziały firmy, mieliśmy je w 11 miastach w całej Polce, m.in. w Białymstoku, Ostrowcu Świętokrzyskim, Bełchatowie. Pierwszą siedzibą Aureusa był Kraków, dopiero później przenieśliśmy się na Śląsk. Zatrzymał nas jednak kryzys finansowy. Zatrudnialiśmy wtedy ok. 35 osób. Branża była mocno zachwiana, nastroje konsumpcyjne w społeczeństwie podupadły. Jako młoda firma, bo mieliśmy 1,5 roku, stanęliśmy przed wyzwaniem poradzenia sobie ze zdecydowanie przerośniętymi kosztami od przychodów. Byliśmy na pierwszej linii frontu kryzysu, do innych branż dotarł on później, do naszej – bardzo szybko. Banki, z którymi współpracowaliśmy, wstrzymały akcję kredytową. Nastał 2-letni, ciężki okres. Zaciągnęliśmy prywatne zobowiązania, jedne, drugie, trzecie. Wszystko włożyliśmy w firmę. Głęboko wierzyliśmy, że chcemy ją uratować. Od 2011 r. był powolny, systematyczny rozwój, aż przyszły lata 2013-15, w których dynamika była niesamowita. Z 30 mln rocznie w 2013 r., w 2014 r. sfinansowaliśmy 90 mln, a w 2015 – 154 mln. Błyskawicznie zwiększyliśmy zatrudnienie, byliśmy bardzo agresywni na rynku pod względem pozyskiwania partnerów do współpracy. Jednak nie sztuką jest sprzedać, tylko później dobrze to obsłużyć, więc musieliśmy napracować się nad logistyką. To oczywiście była wielka satysfakcja – obserwować, jak firma tak szybko się rozwija. Wtedy, w 2014 r. staliśmy się największym brokerem leasingowym w Polsce. Zatrudnialiśmy ok. 60 osób. To były złote czasy. Wiadomo, że nie da się rok do roku rozwijać w takim tempie, ale finalnie jednak najlepszy rok w naszej firmie to był 2018 r. - gdy sfinansowaliśmy 195 mln zł. Nie było już takiej dynamiki, ale jednak cieszymy się ciągłym rozwojem. Rok 2019 na pewno nie będzie, i to w całej branży, rokiem tak pięknych wzrostów jak w ostatnich latach. Widzimy, jaka jest sytuacja w transporcie, zwłaszcza tym międzynarodowym. Wiadomo, że od 10 lat w Polsce nie było kryzysu, konsumpcjonizm jest rozwinięty dzięki m. in. wydatkom socjalnym państwa, ale kiedyś to spowolnienie przyjdzie. Widzimy, co się dzieje u naszego największego partnera ekonomicznego – Niemiec, widzimy, że spowalniane są inwestycje. To dla mnie zawsze jest największy wskaźnik, czy idzie kryzys, czy nie. Konsumpcjonizm – na końcu. Jeśli w tym roku uda się utrzymać wynik z zeszłego roku, to będę przeszczęśliwy. To jest rok, w którym trzeba powoli zaciskać pasa i czekać na spowolnienie, by być dobrze finansowo zabezpieczonym przed nim, by dać ludziom stabilizację i poczucie, że nawet gdy mocno zwolnimy, to nasza firma i ich praca są stabilne

Jaki jest procentowy udział samochodów i innych przedmiotów w „koszyku” rzeczy finansowanych przez Aureus?
U nas każda z gałęzi – samochody osobowe, dostawcze, transport ciężki i maszyny, stanowi ok. 30 proc. całości.

Czyli w miarę równy jest to podział?
Tak, ale w tym roku ulega to zmianie. Widać mocno konsumpcjonistyczne nastawienie klientów, ponieważ zdecydowanie największym zainteresowaniem cieszą się samochody osobowe. Dobra koniunktura panuje jeszcze w sektorze rolniczym. Słabnie popyt w transporcie ciężkim. Coraz mniej finansujemy ciągników siodłowych i naczep. Auta osobowe to teraz ok. 40 proc. ogółu rzeczy przez nas finansowanych.

A jaki udział jest wynajmu długoterminowego?
Ten u nas dopiero raczkuje. Jesteśmy na finiszu budowy zespołu stricte do wynajmu, bo doszliśmy do wniosku, że jeden, nawet bardzo dobry doradca leasingowy, nie jest w stanie sprzedawać leasingu i wynajmu długoterminowego naraz.

Czyli stawiacie na wąskie specjalizacje pracowników?
Tak, ja zawsze byłem zwolennikiem takich specjalizacji. Nigdy nie chciałem tworzyć firmy na zasadzie, że nasz doradca załatwia klientowi kredyt gotówkowy, hipoteczny, ubezpieczenia, leasingi. Nie da się dobrze znać na wszystkim. Fachowcy w każdej branży są najbardziej cenieni. Budujemy osobną komórkę 10-12-osobową wynajmu długoterminowego, który ma być nowoczesną odnogą naszej firmy, a sprzedaż w 100 proc. ma się odbywać w internecie, poprzez social media, z naciskiem na Marketplace na Facebooku, LinkedIn, czy kanałami Google'a. Jesteśmy na etapie szkoleń, bo dla nas to też jest nowość, ściągania specjalistów od sprzedaży internetowej. Wcześniej mieliśmy raczej marketingowców i PR-owców, bo tacy ludzie byli nam potrzebni. Wiem, że jak tego teraz nie zrobimy, to za trzy lata możemy mieć problem na rynku. To tendencja, która przyszła do nas z zachodu. W USA wynajmuje się rzeczy nawet na godzinę, i to wszystko – ciągnik rolniczy, koparkę. W czasach, gdy na nic nie mamy czasu, wszędzie się spieszymy, to jest superrozwiązanie – 15 minut, i mam nowy samochód. Często rata wynajmu jest dużo niższa niż w leasingu. Te samochody są kupowane przez firmy od producentów w bardzo dużych blokach, więc taniej. Dajmy na to, że samochód kosztuje normalnie 100 tys. 20 proc. mniej płaci za niego, kupując hurtowo, firma finansowa. 50 proc. wartości – to kwota, za którą samochód będzie wykupiony po 2 latach. Więc nasza rata jako klientów, de facto składa się z 30 proc. wartości auta. Jest ona dużo niższa niż w leasingu, bo w leasingu auta nie kupimy 20 proc. taniej i wartości wykupowej też tak wysokiej nie będziemy mieć. Często się okazuje, że można samochód marki premium mieć za 2-2,5 tys. złotych miesięcznie, co w leasingu jest nie do przyjęcia. Wynajem jest dla ludzi, którzy chcą mieć auto tu i teraz, płacić niską ratę i często zmieniać samochody. Jeśli chcemy auto na dłużej, to rzeczywiście tradycyjny leasing wyjdzie korzystniej. Dla mnie ważne teraz jest, by nasza firma umiała się dopasować do każdego klienta, i do tradycjonalisty, dla którego kredyt jest ważny, bo nie wie, co będzie za pół roku, a umowę kredytową łatwiej zakończyć niż leasingową, i do typowego przedsiębiorcy w średnim wieku, dla którego leasing jest najkorzystniejszy, jak i do młodego pokolenia, które powoli staje się siłą polskiej gospodarki. Im mniej się jeździ, tym bardziej opłaca się wynajem długoterminowy, bo wartość odkupu takiego auta jest większa.

Czy ma pan cechy, które pomagają panu w zarządzaniu ludźmi, byciu menadżerem?
Od zawsze byłem społecznikiem. Od początku studiów działałem w organizacjach pozarządowych, typowych NGO'sach (organizacjach pozarządowych – przyp. Red.). Przez 2 lata byłem przewodniczącym ogólnopolskiego stowarzyszenia Projekt Polska. Organizowaliśmy dużo proeuropejskich projektów. Każdemu polecam przejście przez taką szkołę. Miałem przyjemność zarządzania 200-osobową strukturą, stricte zarządzałem 12-osobowym zarządem. To były osoby w wieku studenckim, albo zaraz na początku kariery zawodowej. Musiałem od nich oczekiwać realizacji konkretnych zadań, z drugiej – wiedząc, że poświęcają na to swój wolny czas, kombinować, by ich zmotywować do pracy. Myślę, że dzięki temu mam dużo bardziej rozwiniętą w Aureusie sferę motywacyjną pracowników. U mnie od zawsze jest rynek pracownika. Mamy bardzo dużo programów pozwalających ludziom się rozwijać. Flagowy, z którego jestem najbardziej dumny, to program autorski „Stay with us”. Jak sama nazwa wskazuje, premiuje lojalność. Do niego wchodzą osoby, które pracują u nas co najmniej 3 lata. Są różne szczeble. Im dłużej pracujesz, tym masz więcej do wydania w skali roku na rozwój swój bądź swoich dzieci – na rozwój pasji (np. zakup aparatu fotograficznego, nart), szkolenia, warsztaty, wyjazdy na eventy branżowe, czy na kursy językowe, pływania dla dzieci. Ludzie sobie to bardzo cenią. Organizujemy też dużo wyjazdów rodzinnych. Jak jest firmowa wigilia, to zapraszamy na cały weekend do hotelu wszystkich pracowników z rodzinami. To są eventy na 250 osób. Co ciekawe, część partnerów czy partnerek naszych pracowników po takich wyjazdach zatrudnia się u nas.

Czyli to niezły sposób na rekrutację pracowników?
Tak, ale kompletnie o tym nie myślałem, że to może mieć taki dobry wydźwięk rekrutacyjny. A ci ludzie widząc, jak u nas jest świetnie, też chcą tu pracować. To są ludzie dużo bardziej z nami związani niż zrekrutowani zewnętrznie, bo wchodzą do organizacji, którą doskonale znają. Dużo inwestujemy w dzieci, więc one często przestrzegają rodziców przed zmianą pracy. To wszystko wyniosłem z NGO'sów. Tam nie miałem ludziom do zaoferowania żadnych zarobków, w zasadzie tylko pochwały. Wracając do moich mocnych stron, to kolejną jest kreatywność. Uważam się za osobę bardzo kreatywną. Udało się nam wymyślić parę produktów, które na swój czas były innowacyjne i wyprzedzały branżę o lata świetlne. Jednak dopiero mój najnowszy projekt, czyli Bajka Pana Kleksa – Wytwórnia Kultury, Nauki i Zabawy, którą właśnie tworzymy w Fabryce Porcelany w Katowicach, wyzwoliła we mnie największe pokłady kreatywności.

A jakie cechy charakteru przeszkadzają panu w zarządzaniu firmą?
Niecierpliwość. To jest moja najgorsza cecha. Kiedyś dodałbym do niej porywczość, ale na szczęście ona z wiekiem mi przeszła. Potrafiłem się szybko zagotować, ale 12 lat ciężkiej pracy nad samym sobą pozwoliło mi to wyeliminować. Rzeczywiście, jestem niecierpliwy. Często potrafię narzucać nierealne terminy.

Pewnie się panu wydaje, że jeśli pan jest w stanie zrobić coś szybko, to inni też mogą...
Często bez głębszej refleksji nad tym. Lubię mieć wszystko na już. Często działam pod wpływem impulsu. Coś mi się wydaje fantastyczne, a później okazuje się, że trzeba było się jednak nad tym zastanowić i przemyśleć. To ma dobre i złe strony. Parę działań pod wpływem impulsu przyniosło sukcesy, ale parę, np. jakieś wymyślone na szybko produkty, było katastrofą.

Oprócz firmy, prowadzi pan też fundację. Na czym polega jej działalność?
Aureus Link działa ponad 3 lata. Przez długie lata jeździłem po całej Polsce. Chciałem być blisko rynku, wiedzieć, jak pracują nasi doradcy, utrzymywać relacje z naszymi partnerami. Potrafiłem w poniedziałek rano wyjechać z domu i wrócić w piątek wieczorem. Żeby nie tracić czasu, spotkania odbywałem już od śniadania. Poznałem masę fantastycznych osób i pomyślałem, że fajnie by było coś zrobić wspólnie. To były w większości firmy sprzedażowe, zarządzane przez ludzi starszych ode mnie. Powstał pomysł, by ci ludzie, służąc swoim doświadczeniem, kontaktami, pieniędzmi, sieciami sprzedaży, wspierali młodych przedsiębiorców, by byli dla nich aniołami biznesu, a sami korzystali z możliwości kontaktu z młodym pokoleniem. Raz na kwartał spotykamy się gdzieś w Polsce z tymi młodymi przedsiębiorcami, pogłębiamy relacje biznesowe.

Czyli pasja społecznika ciągle w panu tkwi.
Tak, staram się też tym zarażać innych ludzi. Mówię im, że biznes to nie jest tylko codzienne zarabianie pieniędzy, ale że też muszą się rozwijać, bo świat się zmienia.

Co pana podkusiło do tego, by zaangażować się w projekt zupełnie, nomen omen, z innej bajki niż firma leasingowa? Mówię o Bajce Pana Kleksa.
Po pierwsze – spełnienie marzeń z dzieciństwa. Wychowałem się na Panu Kleksie, był dla mnie wielkim bohaterem. Gdy pytam się ludzi biznesu, na kim się wzorują, to często padają nazwiska Steve'a Jobsa, Elona Muska, Billa Gatesa. Ja bym odpowiedział, że na Walcie Disneyu. Chciałbym dawać ludziom radość. Dlatego moim życiowym marzeniem jest stworzenie miejsca jak Disneyland. Moim zdaniem to jest jedyny park rozrywki dopieszczony w każdym detalu. Każdy najmniejszy szczegół, element dekoracji, obsługa – to wszystko ze sobą współgra, by człowiek czuł się świetnie w tym świecie bajek. Drugą determinantą były moje córki, 8-letnia Blanka i prawie 6-letnia Maja, którym obiecałem, że coś takiego zrobię. Później poszło to jak kula śniegowa, od jednego do drugiego kroku. Nie mogłem przecież zawieść swoich dzieci. W Fabryce Porcelany byłem na Nocy Muzeów i bardzo mi się ta przestrzeń spodobała. Nie chciałem budować czegoś odrębnego.

Nie chciał pan od razu budować śląskiego Disneylandu?
Swoich muzeów i centrów doczekały się już na świecie Muminki czy Dzieci z Bullerbyn, nie wspominając o Harrym Potterze. Dlatego postanowiłem wskrzesić Pana Kleksa, kultowego polskiego superbohatera. To postać, której dotyczy rzadko spotykany w kulturze międzypokoleniowy fenomen – Pana Kleksa i jego historię kochają zarówno 40-latkowie i ich rodzice, jak i dzieci. Chciałem, by Bajka Pana Kleksa miała też inną wartość niż tylko rozrywkową. Podobały mi się centra nauki, które odwiedzałem, ale w nich brakowało mi wymiaru kulturowego, za to za dużo uwagi poświęcano naukom ścisłym. W Bajce bardzo podkreślamy, że ma być to Wytwórnia Kultury, Nauki i Zabawy, a nie tylko nauki albo nie tylko zabawy.

Dlaczego Bajkę Pana Kleksa prowadzicie państwo jako fundacja, a nie zwykłe przedsiębiorstwo?
Bo tu element biznesowy jest podrzędny. Zaprosiłem do tego biznesu moich partnerów z poprzedniej działalności – Szymona Bieńkowskiego i Adama Ideca, by udźwignąć ciężar inwestowania, bo to nie jest tania inwestycja. Obiekty przeznaczone dla dzieci z natury są dużo droższe niż zwykłe, głównie ze względów bezpieczeństwa. Na dzieciach też nie można oszczędzać. Dzieci są szalenie szczerymi odbiorcami. Jeśli im się coś nie podoba, to to jasno mówią. W trójkę stworzyliśmy tę fundację, wsadziliśmy w nią swój duży kapitał prywatny. Chcemy jednak, by było to miejsce, które ma wnieść coś dobrego dla Katowic, dla Śląska, być naszą wizytówką. Zależy mi na zaangażowaniu w projekt partnerów publicznych, którzy odpowiadają za edukację i kulturę. Bardzo wierzę w mądre partnerstwa publiczno-prywatne. Nie przez przypadek największe i najbardziej przełomowe instytucje kultury czy nauki na całym świecie, od muzeów, po uniwersytety, powstają dzięki połączeniu sił – prywatnych inwestorów, którzy decydują się je ufundować ze swoich środków i miast, które mądrze włączają je w swoją tkankę i wspierają. Bez takiego partnerstwa nie byłoby ani londyńskiej Tate, ani uczelni takich jak Harvard czy Stanford, ani nowojorskiej MoMA, nie wspominając już o The High Line. Ani warszawskiej Zachęty! Wierzę w to, że każdy, kto dorobił się sukcesu w biznesie, powinien się nim dzielić i starać się wnieść coś dobrego w swoje otoczenie. A jednocześnie – wierzę, że byłoby dobrze, gdyby państwo i samorząd nauczyły się otwartości na takie inicjatywy i chciały z nimi mądrze współpracować.

Czym ma się różnić Bajka Pana Kleksa od innych tego rodzaju miejsc?
Bajka przede wszystkim ma być miejscem dla całych rodzin, w którym spędzamy czas z dzieckiem, a nie tylko patrząc na nie, jak się bawi i pijąc kawę albo siedząc z nosem w smartfonie. Między innymi dlatego zdecydowałem się na Fabrykę Porcelany, a nie jakieś centrum handlowe. W Fabryce w weekendy jest mały ruch, to miejsce tętni życiem w tygodniu. W weekend chcemy, by przyjechały tu całe rodziny, by spędziły produktywnie ze sobą czas. Ekspozycja jest tak pomyślana, że dziecko nie jest w stanie samo jej przejść. Musi być pod opieką osoby dorosłej. Chcemy, by rodzice byli superbohaterami dla dzieci, by dzięki nim przeszły cały nasz scenariusz i zdobyły Złotego Piega. W tygodniu chcemy się nastawić na wszelkiego rodzaju placówki publiczne: przedszkola, szkoły, domy dziecka, półkolonie. Będą tu też lekcje pokazowe dla dzieci i nauczycieli, bo naszą ambicją jest pokazać, że edutainment, czyli nauka przez rozrywkę, jest możliwa też u nas.

Często spędza pan czas ze swoimi dziećmi?
Praktycznie każdą wolną chwilę staram się im poświęcać. Przy bardzo aktywnym trybie życia, bo mam mocno napięty zawodowy grafik, a przy tym trenuję triathlon, i to na najdłuższych trasach, to jest niełatwe, ale dzieci są dla mnie święte. Spędzamy czas aktywnie, zwiedziliśmy chyba wszystkie parki nauki w Polsce. Często chodzimy do teatru i do kina. Chcę im tak zapełniać czas, by poznawały jak najwięcej. Jak pytam je: Dziewczyny, to co teraz robimy, one mówią: Tato, ty wymyśl, bo masz najlepsze pomysły. To jest dla mnie wielka nagroda. Czasem jestem bardzo zmęczony, czasem mi się nie chce, ale dzieci potrafią wyzwolić w człowieku ostatnie pokłady energii. Są najważniejsze w moim życiu.

Czy Bajka Pana Kleksa będzie otwarta pod koniec 2019 r.?
Na tę chwilę wszystko wskazuje, że tak. Jest plan otwarcia Bajki 1 grudnia, i tego się trzymamy.

Jarosław Kaczyński w Katowicach o nowych wyzwaniach polityki społecznej